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Mehr als nur ein Zahlenspiel

In Zeiten abflauender Konjunktur reduziert so manches Unternehmen seine
Weiterbildungsinvestitionen. Personalverantwortliche sehen sich deshalb noch
mehr als bisher in die Pflicht genommen, Bildungszukosten zu optimieren. Ein
effizientes Controlling erleichtert diese Aufgabe.

Wie sage ich es meiner Geschäftsführung? Dass für das Vertriebstraining ein anderes WBT eingekauft werden soll, dass die Kosten für das bewährte Präsenzseminar in diesem Jahr um fünf Prozent steigen werden oder gar dass die neue E-Learning-Plattform teurer wird, als geplant? Kaum ein Personal- oder Weiterbildungsbeauftragter im Unternehmen, der sich diese Fragen noch nicht gestellt hat. Der Druck vieler Führungsetagen auf die Personalabteilungen, die Ausgaben für die Weiterbildung der Mitarbeiter zu rechtfertigen, wächst. Der Druck, die Kosten möglichst niedrig zu halten, auch. Kaum ein Unternehmen wird deshalb von sich sagen, es betreibe kein Bildungscontrolling.
In seinem Forschungsprojekt "Möglichkeiten von Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung" hat das Bundesinstitut zur beruflichen Bildung in Berlin (BIBB) zwar schon vor rund zwei Jahren festgestellt, dass von 600 befragten Unternehmen rund die Hälfte mit dem Bildungscontrolling den Nutzen der Weiterbildung erfassen, bewerten und diese die Unternehmensplanung integrieren will. Aber die Realität heute sieht anders aus. Allzu oft wird aus Controlling einfach nur Kontrolle. Die Kontrolle von Ausgaben oder die Kontrolle der Beziehung von Bildungskosten in Relation zum Umsatz. Eventuell wird noch ein Verhältnis zum Betriebserfolg gesucht, zu den gesamten Personalkosten oder zur Zahl der Weiterbildungstage pro Mitarbeiter. Aber eine solche Betrachtung greift zu kurz viel zu kurz. Denn sie berücksichtigt wesentliche Komponenten nicht. Nur auf die letztendlich entstehenden Kosten von Bildungsmaßnahmen zu schauen, negiert völlig, dass Menschen auf sehr unterschiedliche Art und Weise lernen. Wichtig in einem Unternehmen ist jedoch, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten, dass sie ihre Aufgaben verantwortungsvoll, effektiv, kostenbewusst und teamorientiert lösen. Wirklich effektives Bildungscontrolling zu praktizieren, kann nur bedeuten, das Pferd nicht von hinten aufzuzäumen.
Was das in der Praxis bedeutet? Ganz einfach, der erste und wichtigste Schritt auf dem Weg zu einem wirksamen Steuerungsinstrument muss heißen: Unternehmensziele systematisch analysieren und interpretieren. Diese Ziele, und was daraus abgeleitet wird, bilden die Grundlage für die Koordination und Gestaltung der betrieblichen Bildungsprozesse. Die systematisch danach zu entwickelnde Konzeption, die Umsetzung und die Evaluation der Qualifizierungsprozesse im Unternehmen muss sich an diesen Zielen orientieren - und nicht umgekehrt die anvisierten Ziele nach den zur Verfügung stehenden Lernmedien. Und genau hier rückt mit der Diskussion um das vielgepriesene E-Learning auch der Kostenfaktor erneut in den Mittelpunkt. Einer der immer wieder propagierten Vorteile beim elektronischen Lernen ist ja gerade die Zeit- und Kostenersparnis.
Unternehmen sind sich dessen wohl bewusst: Eine Studie der Göttinger unicmind.com AG aus dem Jahr 2001 hat 350 führende deutsche Unternehmen nach ihrer Einschätzung, ihrem Umgang und ihrer Beurteilung des Themas E-Learning befragt. Dass Seminargebühren, Reisekosten und Ausfallzeiten am Arbeitsplatz durch das elektronische Lernen verringert werden, sehen rund 70 Prozent der Firmen als ausschlaggebenden Vorteil an. Dagegen erwarten nur 18 Prozent einen besseren Lernerfolg, neun Prozent eine höhere Motivation der Lerner und nur sieben Prozent eine insgesamt verbesserte betriebliche Qualität. Eine Aussage, die zu denken gibt, denn sie bestätigt: In den Köpfen vieler Entscheider spielt beim Thema Weiterbildung nicht die Güte dessen, was da gelernt wird, die größte Rolle, sondern das, was es kostet.
Lernen soll also möglichst preiswert sein. Wird dabei nicht die Tatsache übersehen, dass mit der Bildung ein bestimmter Zweck erreicht werden soll? Muss nicht vielmehr der Fokus auf dem Beitrag liegen, den Bildungsmassnahmen zum unternehmerischen Erfolg beitragen? Bildungsarbeit kann durchaus als Investition definiert werden, von der eine entsprechende Rendite im Sinne des Return on Investment (ROI) erwartet wird. Doch dabei stehen leider immer nur die offensichtlichen und direkten Kosten im Vordergrund. Und bei der Frage nach der Bildungsrendite und dem Nutzen von Bildung aus Unternehmenssicht wird immer der Anspruch nach raschen Ergebnissen im Sinne von Ursächlichkeit zwischen Investition und ROI formuliert. Aber außer dem immer wieder zitierten Beispiel "Verkaufstraining" gibt es aber wohl kaum ein Thema, bei dem ein Zusammenhang "scheinbar" so einfach hergestellt werden kann.
Oft übersehen aber nicht minder wichtig ist der Zusammenhang zwischen fehlenden Bildungsmassnahmen und dem unternehmerischen Erfolg: Kann es sich denn heute eine Firma überhaupt leisten, auf Weiterbildung zu verzichten und wenn sie es tut, was sind die Folgen? Was geschieht, wenn gezielte Qualifizierung vernachlässigt wird? Die Antwort ist einfach: Es entstehen "Opportunitätskosten". Dazu gehören unter anderem Ausgaben für die Personalbeschaffung, Einarbeitung, Fehlbesetzung von Stellen. Es kommt zu Kosten auf Grund höherer Fluktuationsrate und zu weiteren Investitionen zur Steigerung der Unternehmensattraktivität. Diese Kosten können als interne Opportunitätskosten (OKint) bezeichnet werden, während eine Abnahme des Umsatzes aufgrund unzufriedener Kunden, die inkompetent beraten wurden, den externen Opportunitätskosten (OKext) zuzurechnen sind. Auf der anderen Seite stehen die Investitionen zur Qualifizierung (Qi), deren Wirkung in Abhängigkeit zur Transferquote (TQ) steht, also dem Maß, in dem das Ziel erreicht wurde.
Sinnvoll ist es in diesem Zusammenhang daher auch, vom "Return of Qualification Investment" (ROQI) zu sprechen. Dahinter steht das Resultat aus der berechneten Differenz zwischen allen Investitionen zur Qualifizierung und denjenigen Kosten, die im Falle einer versäumten Qualifizierung entstanden wären. Die Gleichung zeigt den Zusammenhang zwischen der Investition auf der einen Seite und den dadurch verhinderten Opportunitätskosten auf der anderen Seite auf. Und sie beweist eindeutig: Bildung ist nicht nur "ganz nett". Qualifizierung ist kein Incentive, um Mitarbeiter bei Laune zu halten und sie sollte nicht abhängig sein von Gunst und Gnade der Betriebsleitung. Investition in Bildung rechnet sich in harten Zahlen, vor allem wenn ein Unternehmen strategisch plant: Welche Ziele können mit welchen Mitteln am besten erreicht werden?
In der gegenwärtigen Diskussion, vor allem im Zusammenhang mit E-Learning stehen häufig eher Fragen der technischen Machbarkeit, als die Sinnhaftigkeit der Lehr- und Lernmethoden im Vordergrund. Hier wird aber das Werkzeug anstelle des Zwecks betrachtet. Der Einsatz eines CBTs zum Beispiel kann durchaus die optimale Lernform im konkreten Zusammenhang darstellen. Doch die Antwort auf die Frage, ob es die optimale Lernform ist, kann nicht alleine davon abhängig gemacht werden, ob der dafür zur Verfügung stehende PC über eine Soundkarte verfügt. Diese Bedingung mag zwar zwingend, aber für den Lernerfolg genauso wenig hinreichend sein, wie die Frequenz des Prozessors oder der Umfang des Arbeitsspeichers. Im Vordergrund muss vielmehr die Frage stehen, ob die Methodenwahl erfolgversprechend im Sinne der Lernziele ist. Und dabei sollten die herrschenden internen Rahmenbedingungen und Restriktionen ebenfalls Berücksichtigung finden. Der neue Modebegriff "blended learning" widerspiegelt aber genau so wenig die Komplexität der zu berücksichtigenden Faktoren wie der Begriff "hybrides Lernen". Beide Begriffe suchen in der Kombination von Präsenzveranstaltungen mit ELearning eine allzu einfache Antwort auf eine wesentlich komplexere Frage. Ein ganzheitlicher Ansatz von Bildungscontrolling ist deshalb auch viel mehr als pure Kostenkontrolle zum Abschluss. Es berücksichtigt alle betrieblichen Faktoren und richtet sie aus auf die eine, alles bestimmende Frage: Was will das Unternehmen erreichen? Und welche Mittel und Methoden eignen sich dazu am besten?
Erläuterung:
ROQI : Das Resultat aus berechneten Differenz zwischen allen Investitionen zur Qualifizierung und denjenigen Kosten, die im Falle einer versäumten Qualifizierung entstanden wären.
QI Gesamtinvestition der Qualifizierung; umfasst alle direkten und indirekten Kosten.
OK int : Interne Opportunitätskosten. Darunter werden interne Aufwände im Unternehmen verstanden, die durch eine nicht durchgeführte Qualifizierung entstehen.
OK ext : Externe Opportunitätskosten sind die externen Aufwände für das Unternehmen, die durch die unterlassene Qualifizierung entstehen.
TQ : Die Transferquote bezeichnet den Grad der Zielerreichung durch die Qualifizierung.
t : Betrachteter Zeitraum

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