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Skill Management - Fach- und Methodenkompetenz

In Zeiten flacher Hierarchien und ständig wechselnder Projektteams erhält das abgestimmte Wechselspiel individueller Kompetenzen vordringliche Wichtigkeit. Mit der Grösse und Langlebigkeit der Organisation wächst die Notwendig, diese Abstimmung strukturiert durchzuführen. Skill-Management-Systeme können dabei unterstützen Wissenspotenziale oder - defizite im Unternehmen aufzudecken und systematisch zu entwicklen. Diese Kompetenz-Entwicklungsmaßnahmen kommen dem Unternehmen ebenso wie den Mitarbeitern zu Gute. Skill Management eröffnet aber auch eine Möglichkeit, den Erfolg von Fortbildungsmaßnahmen zu quantifizieren.

Das Modell
Zur Entwicklung und Anwendung eines Skill Management Tools ist folgende Vorgehensweise notwendig: Klärung der strategischen Ziele Analyse der Anforderungen und des Ist-Zustands Analyse der betreffenden Prozesse (z. B. anhand eines Prozessmodells) Analyse zusammengehöriger Aufgaben (in den einzelnen Prozessen) und der entsprechenden Verantwortlichkeiten Erstellung eines Kompetenzkatalogs Ableitung von ersten Soll-Profilen mit den entsprechenden Kompetenzanforderungen Aufnahme der Ist-Profile der Mitarbeiter Abgleich Ist/Soll
Die Realität
Einige Unbehaglichkeiten an dem Konzept müssen beachtet werden:
Vergangenheitsorientierung: Zur Erfassung der Skills wird ein Begriffskatalog verwendet. Dieser ist an der Vergangenheit orientiert, soll aber Rückschlüsse auf den Qualifikationsbedarf von morgen und übermorgen zulassen. Die Beschreibung des Mitarbeiterwissens wird sozusagen auf einen Stichtagsstand eingefroren.
Schnelle Veralterung: Seit der Einstellung ins System neu erworbene Kenntnisse müssten nachgetragen werden. Dies ist in der Praxis aber meist nicht der Fall. Das Kategoriensystem müsste erweitert werden.
Kaum Chance für Seiteneinsteiger: Die Profilabgleiche begünstigen diejenigen Beschäftigten, deren Ausbildung und beruflicher Werdegang sich an der statistischen Normalität orientieren. Quereinsteiger haben nur geringe Chancen, da sie die im System dokumentierten Anforderungen nicht erfüllen können.
Schwerwiegende methodische Schwierigkeiten: Skills werden meist in fachliche, methodische und auf Verhalten bezogene Skills unterschieden. Gerade letztere sind aber nur schwer messbar; die Bewertungen sind Beurteilungen, werden aber nicht als solche ausgegeben.
Die Metrik: Skill Management Systeme geben den Grad der Abdeckung einzelner Skills wider. Sie messen also. In der Regel wird dem Zustandekommen der Metrik zuwenig Aufmerksamkeit gewidmet. (Anmerkung: Metriken sagen mehr über den, der mißt aus, als den, der gemessen wird.) Der Kompetenzkatalog: Je detaillierter der Katalog, der desto individueller sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter abbildbar, desto größer wird aber das Problem nicht-fachlicher (= die Persönlichkeit bewertender) Elemente. Zu bedenken ist hier auch, dass verschiedene Kompetenzen sich inhaltlich überschneiden können, der Kompetenzkatalog muss also semantisch strukturierbar sein.
Potentiale
Während Skill Management Systeme in der klassischen Personalentwicklung lange bekannt sind, ist ihre Verwendung zur Erfolgskontrolle von Fortbildungsmaßnahmen und als teil der Dienstleistung des Schulungsanbieters nicht allgemein üblich. Klar, denn der Aufbau, die Skalierung und laufende Pflege setzt eine langlebige und enge Beziehung voraus. In der Praxis wird der Fortbildunsgbedarf der Mitarbeiter durch Ausbildungspläne ermittelt, ihr Erfolg aber kaum überprüft. Die Beziehung zum Anbieter von Fortbildungsmaßnahmen definiert sich überwiegend über den Preis.

Die Entwicklung nimmt aber eine neue Richtung. Viele Betriebe wollen viel stärker Einfluss nehmen auf die individuellen Fortbildungsmaßnahmen, dazu binden Sie den Schulungsanbieter frühzeitig als Berater ein, und sie bestehen vermehrt auf Erfolgskontrolle.

Die Einbindung über eine Beratungssituation ermöglicht nun den Aufbau eines Kompetenzkatalogs und die Analyse der Istsituation durch den Berater. Grosses Augenmerk muss hier der Analysephase gewidmet werden, denn hier wird die Metrik, der Maßstab, festgelegt, der später auch die Erfolgskontrolle steuert. Aus dem Abgleich der Istanalyse mit den Anforderungsprofilen leitet sich der Schulungsbedarf (Skill Gap) und damit das Angebot des Schulungsanbieters ab. Wird die Istanalyse wiederholt und mit den Anforderungsprofilen vergliechen sind die Fortschritte über die eingesetzte Metrik quantifiziert
Fazit
Die Etablierung der Werkzeuge für Skill Management eröffnet Anbietern von Fortbildungsmaßnahmen neue Chancen, wenn sie sich weniger als Verkäufer ihrer Produkte positionieren, sondern als Berater, die gemeinsam mit dem Unternehmen quantifizierbare, und damit plan- und budgetierbare, Erfolge in der Fortbildung erreichen wollen.

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